Рестораны при отелях часто сравнивают с чемоданами без ручек. Они почти бесполезны и, как говорят, слишком хороши, чтобы их бросать. На самом деле гостиничный ресторан – это как ключ зажигания, без которого отель никуда не поедет. Как «вернуть бизнес на круги своя» и избежать убытков, обсуждали участники клуба «рестораторов».
Управление рестораном – дело сложное и опасное одновременно. Однако управление рестораном в отеле – зачастую неблагодарное занятие. Отели по определению обязаны обслуживать своих гостей, но во многих случаях они получают проблемы, а не прибыль.
Организация питания в отелях – это действительно сложный бизнес, со множеством тонких моментов. У нас есть отели в разных местах, но в каждом проекте для нас важна прибыль, а не выручка. Конечно, в сельских отелях с более чем 50 номерами на ресторан приходится 50-60% выручки. Особенно в отелях с трехразовым питанием.
Оптимизация меню в гостиничных ресторанах
Рестораны со шведским столом в лучшем случае приносят 5-10 % прибыли. Поэтому, организуя питание в отеле, в первую очередь необходимо внимательно изучить конкурентную среду. Затем, если поблизости от отеля находится более 48 ресторанов, предложите только минимальный завтрак. Это должен быть не шведский стол, а французский или английский завтрак. И работать на полуфабрикатах. Потому что в этом случае мы все равно ничего не заработаем. С другой стороны, отель в сельской местности, где поблизости нет альтернативных заведений, – это хорошая «ступенька». А чтобы гарантированно вернуть свои деньги, лучше работать на условиях полупансиона. В сельском ресторане, если ты работаешь по системе «а ля карт», заработать можно только по пятницам и субботам», – рассказывает о своем опыте Алексей Мусакин, президент управляющей компании Cronwell Management.
Но экономическая эффективность ресторана не ограничивается этим показателем. Мы всегда считаем две вещи: прямую и косвенную прибыль. Если в отеле нет отдельного городского ресторана, то прямая прибыль будет меньше, но косвенная – запредельной. Ведь если вы закроете ресторан, в отеле никого не останется. В этом отношении ресторан можно сравнить со спа-салоном. Когда мы закрыли спа-салон в низкий сезон в одном из наших проектов, заполняемость отеля упала с 48 % до 10 %. И это при том, что по статистике только 10 % клиентов ходят в бассейн. Потому что, говорят люди. А закрытие ресторанов и спа-салонов сразу же приводит к падению всех доходов. Мы не хотим остаться без ресторана», – говорит Алексей Мусакин.
Лучшие практики для гостиничных ресторанов
Марианна Нейман, генеральный менеджер бутик-отеля «Дом» – Бессмысленно говорить о доходах. Я оцениваю этот уровень в 30 % от общей выручки отеля. Однако важно помнить, что выручка и прибыль – это две разные вещи. Если прибыль от номеров составляет 75-80%, то прибыль от ресторанов – это капля».
Тем не менее, у всех отелей есть общие проблемы. Это зависит от местоположения и позиционирования ресторана. Если вы развиваете ресторан самостоятельно, вам нужен либо именитый шеф-повар, либо нужно сдавать помещение в аренду, как в случае с проектом Ginza. С неизвестным шеф-поваром никто не пойдет смотреть на интерьер. Имеет смысл развиваться в направлении гастрономических впечатлений». Отель без ресторана – это нелепость», – говорит Михаил Величев, генеральный менеджер отеля „Монарх“.
Тренды в гостиничном ресторанном бизнесе
Андрей Ткачев, генеральный менеджер отеля «Введенский», делится секретом успеха отеля-ресторана: «У нас был бутик-отель на 18 номеров, потом на 60, потом на 200, а сейчас мы строим отель на 800 номеров; в 1997 году мы открыли первый независимый гостиничный ресторан на „Привартийской“. Мы открыли итальянский ресторан, потому что нам нужно было обслуживать гостей двух развлекательных центров. Ресторан пользовался успехом, и через год мы открыли второй и третий рестораны. С тех пор мы сами управляем ресторанным хозяйством всех наших гостиничных проектов.
У нас был один эксперимент, но он оказался крайне неудачным. Ресторан просто не работал, и гости оставались без завтрака. С тех пор мы остановились. Есть три ключевых аспекта успеха ресторана a la carte в отеле. Во-первых, в ресторане не подают завтрак. Конечно, размер имеет значение, и не все отели могут себе это позволить. Во-вторых, ресторан должен управляться самостоятельно и быть отделен от отдела питания и напитков отеля. Это подразумевает наличие независимого шеф-повара. И в-третьих, у него должен быть собственный бренд, концепция и стратегия продвижения. Успех основан на этих трех столпах. А еще – отдельный вход, расположение и вид».
Несмотря на эти трудности и особый бизнес, гостиничные рестораны могут добиться хороших результатов. Наша ротонда – самое оживленное место в отеле. К нам приходят не только гости отеля, но и многие клиенты из города, чтобы выпить чашку чая или кофе и поболтать. Десять процентов наших гостей – туристы, которые фотографируются в ротонде со своими чайными сервизами в кобальтовую клетку, специально изготовленными для «Астории». В высокий сезон они даже устанавливают временные ограничения.
В ресторанах Astoria и Borsalino популярны бизнес-ланчи. Например, вчера в «Астории» было 99 клиентов. Большинство клиентов – из близлежащих бизнес-центров и офисов, на которые приходится 90 % обеденной клиентуры. Меню бизнес-ланча меняется каждую неделю. Поэтому мы рассылаем его нашим корпоративным клиентам. А благодаря ланчам у нас появилось и больше постоянных клиентов, которые приходят по вечерам, в выходные, в праздничные дни и на мероприятия».
Ресторан в кинотеатре
В ресторане и баре царит оживленная атмосфера. А вот в кинотеатре Angle Tail есть небольшая проблема. Самое видное место в ресторане «Борсалино» – это окно-галерея в сторону кинотеатра», – говорит Елена Майер, директор F&B отеля „Астория“.
Успех ресторана при отеле зависит от многих факторов. Наличие отдельного входа в ресторан – это историческое преимущество. Мы делаем все возможное, чтобы использовать это преимущество». К ресторанному отделу присоединилась еще одна команда, которая никогда раньше не имела дела с отелями. Мы с самого начала договорились, что отель будет совершенно отдельным сектором. И так продолжается уже 20 лет.
Marius – демократичный ресторан, открытый 24 часа в сутки. Marius – демократичный ресторан, открытый 24 часа в сутки и более дешевый для гостей отеля; второй ресторан – авторский, Claret Café, который продвигают в основном брендовые шеф-повара. То же самое касается и «Пикника Гельвеция». – Это регулярное мероприятие, которое проводится во внутреннем дворе отеля. Мероприятие сложное и дорогостоящее, но не убыточное благодаря спонсорам. Юнис Теймурканли, владелица отеля Helvetia, говорит: «Каждый год 50 процентов наших гостей приходят к нам с улицы, и ресторан приносит от 40 до 45 процентов выручки».
Отель даже планирует расширить свои площади для организации питания. Мы рассматриваем новую площадку для ресторана, потому что у нас недостаточно мест. Одно из зданий будет переоборудовано в этаж с мансардной крышей. Это не только даст нам больше посадочных мест, но и разнообразит инфраструктуру».
У нас четыре отеля и около десяти ресторанов. В отеле «Санкт-Петербург» рестораны разделены на разные юридические лица, но всеми операциями мы управляем сами». Ресторан «Беринг» «заточен» под выполнение основных функций отеля – завтраки и шведский стол. Панорамный ресторан «La Vue» рассчитан на городских жителей. У каждого ресторана в отеле своя уникальная история, и его успех во многом зависит от расположения и других факторов, но в нашем случае сработала идея предложить гостям лучший вид в городе. Конкуренция очень жесткая, и есть много сильных проектов. Конечно, «Алые паруса», День ВМФ и Новый год прошли очень успешно, но в отеле работает более 1000 человек, и а-ля карт с завтраком не сопоставим по масштабам», – говорит генеральный директор CITYTEL и St. Отель», – говорит Андрей Петелин, генеральный менеджер отеля.
По его словам, в прошлом месяце общий оборот ресторана превысил 100 миллионов рублей. Мы должны четко понимать, потому что люди не живут в отеле днем – они не в отеле, – говорит он. Другими словами, есть завтраки и вечерние посиделки, и столы не могут меняться 4-5 раз в день. В La Vue около 300 мест, а в Beringa – 600. В La Vue около 300 мест, а в Beringa – 600. Отель – отличное место для продвижения наших ресторанов. Гости отеля в основном выбирают более демократичный Beringa, средний чек которого составляет около 20 евро. В La Vue он уже превышает 50 евро».
Советы по управлению гостиничным рестораном
Панорама за окном – ключевой фактор экономики отеля. Наша панорамная терраса открыта с апреля по октябрь-ноябрь, и в это время года продажи в 2-3 раза выше. Напротив, иногда не хватает мест для гостей, которые не забронировали столик заранее. Зимой, однако, сказывается отсутствие отдельного входа. В это время года мы очень активно участвуем в гастрономических мероприятиях, винных ужинах и дегустациях в городе, – говорит Нина Алексева, директор по продажам и маркетингу Hotel Indigo.
